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任正非有哪四把榔头?

  [摘要:前不久,由于中国区业绩不佳,联想集团移动业务集团总裁刘军卸任,杨元庆也放出重话,说联想部分员工“拿榔头敲都敲不醒”。中兴在中国的手机业务同样出现了下滑,已经不在前五之列。而华为不仅稳住了阵脚,还发动了凶猛的。面对互联网模式的猛烈冲击,为什么是华为率先抵挡住了进攻?

  6月18日,笔者参加了京东618的手机战况发布会。让笔者感到吃惊的是,华为旗下的“荣耀”手机竟然力压小米并夺得销量冠军,并占到京东618销量的22.2%。

  另据行业专家老杳透露,今年上半年华为在国内的手机销售额已经赶超小米,而且第二季度的增长比小米更为迅猛,出货量也已经逼近小米。

  过去几年,依靠“互联网思维”武装起来的小米在国内手机行业势如破竹,可谓人挡,佛挡杀佛。与此同时,曾经占据了地位的“中酷联”则不约而同困境。

  前不久,由于中国区业绩不佳,联想集团移动业务集团总裁刘军卸任,杨元庆也放出重话,说联想部分员工“拿榔头敲都敲不醒”。中兴在中国的手机业务同样出现了下滑,已经不在前五之列。迫于竞争压力,另一家老牌手机厂商酷派将旗下的“大神”品牌分拆出来,与奇虎360成立合资公司。

  而华为不仅稳住了阵脚,还发动了凶猛的。如今,华为不仅通过Mate和P系列成功在过去国产手机品牌视为禁脔的2000元以上价位站稳了脚跟,还依靠创立不到两年的“荣耀”品牌,成功地阻击了如日中天的小米。

  面对互联网模式的猛烈冲击,为什么是华为率先抵挡住了进攻?笔者认为,这在很大程度上得益于华为领导人任正非的胆识。

  任正非曾经说过一句话,叫做“用乌龟,追上龙飞船”,他还在内部讲话中号召员工别那么互联网冲动。

  那么,在手机领域,任正非又找到了哪些榔头,敲醒了沉睡的华为人,继而实现了深V反转呢?

  笔者认为,关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司,有了一套非常严格和完善的管理体系,有了很强的流程和控制系统,使得大公司就像一只笨拙的大象,掉起头来非常吃力。

  出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了:未来将是班长的战争。过去的机械化中,火力配置射程较近,信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀,必须结构的管理。

  而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。

  因此,当2011年华为开始大踏步地从运营商企业和消费市场的时候,率先成立了企业BG和消费者BG,将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后,又进一步推出了“荣耀”品牌,并赋予其操盘的。

  据笔者观察,荣耀根据中国互联网渠道的特点,因地制宜采取了针对性的打法,这才取得了成功。

  既然任正非选择了放权,他同时也为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人:余承东。余承东到位的同时,消费者BG也组建了自己的执行管理团队,开始了完全不同于运营商业务的打法。

  2012年巴塞罗那电信展的时候,华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像,引起了现场轰动。

  当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满,因为过去华为都是低调做生意,从来没有这么张扬过。此外,余承东在微博上频频与粉丝互动,使劲地夸自己的产品,经常与苹果产品PK的那种劲头,也让很多老华为人,他们就跑到任正非那里。

  好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则,也知道新业务必须用新办法,每次都是坚定地支持余承东。

  据笔者了解,在华为手机业务的拓展中,确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机,砍掉了90%以上的机型,大幅度地降低对运营商的依赖,一直使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的AscendD1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。

  一时间,华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过,任正非却地支持余承东,将变革进行下去。如果华为消费者BG不是在余承东的领导下,将精品化、互联网化进行到底,就不会取得今天的成功。

  这些年,式创新这个词大行其道,基因论盛极一时。那么,对于华为这样主要面向运营商的传统大公司,在做手机业务的时候就一定会失败吗?

  任正非说,不一定!“大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的,否则不需要努力成为大公司。”

  多数人都认为特斯拉这种式创新会超越宝马,但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、自己,宝马也能学习特斯拉。

  在手机业务上,华为全面学习小米的成功经验。笔者跟一些国内手机厂商的高管聊过,他们非常吃惊的是,华为这样的巨型企业却能够弯下腰来,对小米进行“像素级模仿”:小米有自己的商城,华为也开了自己的Vmall;小米有自己的米粉,华为也经营自己的花粉;小米擅长做自己的爆款,华为也集中精力推出精品手机……

  笔者发现,华为从产品线上对小米也是亦步亦趋:荣耀3C对红米,荣耀3X对小米3,荣耀畅玩版死嗑红米Note,荣耀6死嗑小米4。从营销上,小米每一个重大时点,无论是新品发布还是重要节日,都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”,例如荣耀狂欢节应对小米米粉节,荣耀暑飙节搅局小米4发布。

  任正非认为,只要不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。他对余承东说,“你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。”

  任正非在这里所说的桃树的树干,就是华为的共同支撑平台,如服务平台、维修平台、财务平台,而他要求华为的根状体系,则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域,华为过去只有运营商直销这一种商业模式,而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式,而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里,的心态最重要,余承东做到了。

  可是,光靠学习就能够适应新的变化,从而赶超对手吗?任正非不这么认为。他认为,面对互联网这样巨大变革的时候,传统企业除了学习别人的先进经验之外,更要牢牢掌握住自己的核心竞争力,抓住市场的战略机会点。

  还是谈到宝马与特斯拉关系的问题,任正非认为汽车有几个要素:驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势,但是后两项则是宝马居优势,只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。

  据笔者了解,在做智能手机的时候,华为开始认真研究自己的战略机会点,发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势,互联网营销则是小米的优势,好在自己还能够学习。

  那么,华为的优势在哪里?华为人总结出来,一个是拥有自己的芯片设计能力,第二个是技术整合优势。

  华为很早就在研发终端芯片,前些年3G刚刚普及的时候,装备了华为自己研发芯片的上网卡一度占领了欧洲上网卡80%以上的市场。

  当然,手机芯片的研发难度要大得多。此前华为曾经研发出K3手机芯片,但是应用在手机中并不算成功。

  几年前有个有意思的故事,说的是手机芯片老大高通董事长雅各布,他跟任正非在游船上谈生意,任正非让雅各布把价格再降一下,雅各布为难地说,再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开,说那你现在就跳吧!

  不过笔者发现,此后华为旗下的海思半导体又经过了不懈的努力,终于研发出了能够与高通媲美的麒麟手机芯片,从而彻底摆脱了对高通的依赖。

  一向前沿技术的华为还整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术,并率先用在了Mate7,结果获得了大卖。

  笔者认为,华为很好地抓住了属于自己的战略机会点。任正非曾经说过:“当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。”

  最后总结一下:班长的战争、用人不疑、像素级学习、抓住战略机会点,这就是任正非在手机上使出的四把榔头,他用这四把榔头激活了华为人的头脑,将合适的人推到了第一线,通过学习掌握了新规律,最后实现了弯道超车,宝马就是追上了特斯拉。

  作者为《中国企业家》主笔,曾任《IT经理世界》社记者、资深记者、主任记者、首席记者。

  人们将1984年称为中国现代公司的元年,这是跟这年诞生的诸多公司有关系的。你把万科、联想、海尔、上海大众、健力宝风云驰骋的企业联系起来,不会发现它们都诞生在1984年前后。而在这一年和以后的数年,还诞生了很多当时微不足道,日后却各领的公司,比如有像华为(1987)、TCL(1981)、海信(1969)等等这样的企业。

  南巡包括深圳等地的示范效应,在1984年发酵。无数胸怀野心的青年人如孔雀东南飞,纷纷奔赴此地。中央也作出重要决定,宣布“向外国投资者14个沿海城市和海南岛”。我们环顾整个80年代以及90年代,在中国,诞生的创业公司可用不计其数来形容,但现在仍能让我们看到的却少之又少。然而也有一些“生命力”极强的创业公司,至今仍在影响着我们的生活,他们也随着国际化的大潮,行走在中国以及全球。

  华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,2013全年实现销售收入人民币239,025百万元,同比增长8.5%。从最初的几十人团队到15万大军,如今,作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,华为已经有实力超过爱立信成为全球通信产业龙头。华为的营收,7成来自海外,比联想集团的4.2成要高,全球超过20亿人每用华为的设备通信,也就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。它的技术研发能力,也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术,其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利……

  本期《商业传奇》开始,我们将以1987年创立的华为公司作为开篇,走近中国这片土地上那些具有独创的公司,创业、独创、探索将是他们的标签。我们将关注其在商业上的探索,力图更为全面立体的呈现其在商业模式、管理哲学、经营策略等各方面的探索,以飨读者。华为,是一家百分之百的民营企业,是《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司,也是一家低调的大公司。它的《华为基本法》曾让,其史无前例的酬分红制度、CEO轮值等管理模式可谓是创国内企业之先河,为什么我们需要了解华为?因为任正非在二十多年的时间里,创造了全球企业都未曾有的历史。任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……已经成为认识华为的标签。在此之外,华为究竟有多厉害?为何曾有人说“世界都怕他”?这样的一段评论或许能够让你明白:如果没有它,西伯利亚的居民就收不到信号,非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救,就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地,一下飞机接通的信号,背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰,零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地,都见得到华为的足迹。

  华为公司1988年成立于深圳,是一家通讯设备供应商。零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人任正非看到:县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域,这为华为带来了机会。华为认为:以农村为突破口有两个非常明显的好处:首先,小县城和农村发展通讯设备行业门槛低,承受风险小。其次,农村对于产品的技术和质量要求不高,也不是很关注品牌,而是更加注重实用。1992年,华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快,华为培养起一支精良的营销队伍,成长起来一个研发团队。

  由“农村”而进入“城市”,华为了强大的竞争,很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。针对这样的特点,任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法:他游说各地电信局,由华为与电信职工集资成立合资企业。任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张,银行又不给予民营科技企业贷款,任正非便17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司,后者出资3 900万元,任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。在1995年,公司销售额达15亿人民币。随着自有资金实力不断增强,华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。任正非在起步之初,依靠“农村包围城市”的策略,从一些偏远的城镇电信局突破,迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。

  1996到2000年,通讯设备行业经历高速增长,但之后进入长达两年的衰退转型期。1998年,华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目,以此为基础,规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。也真是通过此次IT战略规划,华为坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化,真正地了可持续的管理型成功之。

  期间先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购,并剥离大量工厂以及光纤、线缆等业务。通过剥离和合并,华为完成战略转型和融资,继续开动国际化高速发展列车。思科CEO钱伯斯在中国曾直言不讳地表示,华为将是思科全球性的噩梦。在这一阶段,2004年与思科的官司庭外和解,发展成全球第二大电信设备商,华为成为了中国高科技企业的代表,任正非也登上了美国时代。

  在国内,业界素有“华为是狼,中兴为牛”一说。狼要吃肉,牛要吃草,看似不相冲突,但1996年首次交锋以来,双方狼牙对牛角、针尖对麦芒,激烈混战了整整15年。如今,华为在国际上占据了一席之地,但几乎与华为同时代发展的国内公司中兴却在华为激进之时,了下坡。华为,到底有多厉害?

  1944年,任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄,兄妹七个,其青少年时代在极度贫寒中度过。如今,作为华为的创始人和,任正非领导的华为已经成为中国高科技企业的标杆。2012年,任正非因年终发放125亿让轰动,却屡因工作强度问题受质疑。他曾在面前十分神秘,异常低调,最初基本接受记者采访,也不在露面。他每天驾私家车上班,边开车边听四十分钟的外语;身患多种疾病,国内外出差很少带秘书,周末自己拖着行李箱,抱着书界各地机场出没;他在一段自评中表示,我个人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。

  任正非曾说:“华为成功的奥秘,就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论,不断地加温,又不断地耗散,只有这样,华为才能保持20多年的战斗力。”评论分析,在任正非的文章与讲话中,很少能看到他有多少对华为的自豪感和满意度,你感受到的大多是焦虑、忧虑与。

  华为从一家默默无闻的小创业公司一跃成为热门的大企业,让对其充满好奇。一方面是因为其创始人任正非的低调作风,一方面是流传的其内部企业文化。低调、任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……这些关键词已然成为对华为的认知标签。

  90年代初期,视察过华为的上级领导都称赞华为企业文化好,干部员工也常把企业文化挂在嘴上,但到底企业文化是什么,谁也说不清。于是,任正非就一位副总监与中国人民大学的几位教授联系,梳理华为的文化,总结成功经验。1996年初开始,华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验,确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。以“华为基本法”为里程碑,华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具,形成了均衡管理的思想,完成了公司的。简言之,“华为基本法”实际是根据任正非管理思维的一种集中梳理。至今,其背后思想一直为外人所称道和学习。更为重要的是,《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则,一是实行员工持股制度,作为企业的创始人,任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露,“我在公司中占的股份微乎其微,只有1%左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入,任正非将每年销售收入的10%用于科研开发,这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。

  华为的成功,有人归诸于中国支持。实际上,最支持任正非的是华为的15万员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的员工持股制度:98.6%的股票归员工所有,任正非本人所持有股票只占1.4%,这无疑造就了华为式管理的向心力,能够激励员工的工作热情。 华为这个“部队”敢冲、敢拼,就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

  或许是受早年贫苦生活经历影响,任正非在企业管理中一直利益共享:一块饼大家分,“要活大家一起活”。他说,“我们家每餐实行严格分饭制,控制所有人的配给制,人人都能活下来。不这样,总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆,即使每天要辛作十几个小时养活一家人的父母,或是年幼的弟妹,从来也不会多吃一口。在华为,“你拼命的程度,直接反映在薪资收入上”,“能者多劳,多劳者多得”,这是华为的重要企业。一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户,争取到一张订单,年终获得的配股额度、股利,以及年终金总额,会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

  在管理变革中,任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等公司的管理制度,却对华尔街的金融体系非常不以为然。在他眼中,搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富,真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资,这是全世界最不合理的事,所以如今他依然不让华为上市,而是选择把利润分享给员工。任正非认为,市场资本的“”本质会到华为的长期发展前景。他表示,“我们都听过传统经济学中的大量理论,这些理论都股东具备长远视野,他们不会追求短期利益,并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但事实上,股东是的。他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”

  在华为,实行独特的轮值CEO制度。每一个轮值CEO在执政期间,完全是公司的一把手,如今他们已有了很大的承担能力。相较于传统,该制度不把公司交给一个人,而是交给一个团队。此外,考虑到人对干部认识的偏好,华为实施轮值CEO制度以来,干部要集体评议,没有流失多少干部,公司利润也一直在增长,而且比预期还要好。

  针对中国品牌在国际主要发达市场,如美国、英国等等,因素一直成为其发展的桎梏,而这也是华为难以完全彻底国际化的因素之一。美方网络服务使用华为制造的设备,并提出两个所谓的理由:一是任正非早期的军方背景,二是华为与中国有着千丝万缕的联系。

  华为在美国市场频频受挫,其在美国发展的计划遭到其千方百计的。登爆出美国局(NSA)华为公司之后,华为与美国市场之关系再次被关注。华为方面表示,自从上世纪90年代,华为就检测出美国方面有人在华为,但华为并不知道这是来自美国的。任正非认为,美国将来会对华为打开大门,但仍需很长时间。“想要让美国承认华为是一家‘诚实’、且拥有正面形象的公司,还得等10-20年时间,我们可能才有机会。”然而,对于欧洲市场,任正非信心满满,他希望未来几年人们能把华为视为一家欧洲公司。个人认为,他们更多出于贸易的考量,并非的由于的原因。

  曾经,华为与任正非荣誉接踵而来的同时,华为的企业文化却诟病,除了被广泛关注的员工猝死、以外,华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻:“任正非是一个非常忘我的工作狂,事业远远重于家庭。但是我想,他可以做到的,不能要求别人也和他一样呀。在我看来,健康永远是第一位的,不要家庭、不要健康的社会是的。”

  当一个具有狼性的新兴品牌进入发达国家市场时,常常会在当地市场面临不理解、猜疑甚至等多种心理,这是华为品牌国际化的一大障碍。由于长时间强调“狼性文化”,这种“狼性”被深深地印在华为品牌的所有利益相关方的中,包括员工、客户、竞争对手和等,而这也影响了华为在品牌方面的构建。分析认为,不管华为如何进行品牌再定位,如何进行更广泛的营销,华为给利益相关方的品牌形象总是“土狼”、“消灭对手”、“员工”、“心理极端”等负面词汇。此外,有分析认为,华为的问题还在于把看成宣传的工具,而非沟通和管理品牌利益相关方的系统。

  尽管华为在发展中存在的问题为所诟病,但是任正非依然强悍地推崇狼性文化和军事化管理,把市场竞争看成你死我活的较量。不过,在此严苛下,任正非更强调、包容和适度。任正非推崇灰度哲学,“合二为一”,而不是黑白不两立的“一分为二”;正是在灰度理论的支配下,任正非强调与,反对“斗争哲学”,崇尚合作与建设性,这一点无疑与的思想理论是有区别的。比如,《亮剑》这部电视剧,则让任正非悟出的是:将军是战场上打出来的,但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子,当领导的一定要学会包容和欣赏……

  在华为20多年来的主要文件中,“创新”一词是被提到得最少的词汇,华为也从来没有把“创新”,尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度,“任何创新都是必须支付变革成本的,总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序,随意的创新是对过去投入的浪费”。

  任正非说:“未来公司需要什么样的干部,我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人,宽文化背景怎么理解,大杂烩,什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景,干部要进行必要的循环,这是宽文化学习的好机会。”什么是任正非定义中的“大杂烩”?历史、哲学、军事、天文地理、……这是他20多年来的一贯,不仅对中高级干部这么要求,甚至在10多年前的秘书工作会议上,也这样要求公司的秘书们。读的书多了,杂了,文化背景深厚了,同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形,一般来说,一个人的思维方式就会变得系统多元,而不是简单和机械,不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。

  华为成功的关键有两项:员工关系、客户关系。华为不只把员工与公司的利益绑在一起,就连客户也成为其生命共同体。华为强调“以客户为中心”,其高管认为,“华为做为一家百分之百的民营企业,26年来不是靠,不是靠银行,客户才是我们的衣食父母,”“当客户只能赚一块钱的时候,肯定无法分给你一块五,他若能赚五块钱,你才有机会分到两块甚至三块”。

  在华为,严禁讨好,机场接机也不行。“你们脑袋要对着客户,要对着领导”,这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为,大部分公司会,就是因为员工把力气花在讨好主管,而非思考客户需求。因此,他接受下属招待,就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿:“客户才是你的衣食父母,你应该把时间力气放在客户身上!”

  有分析认为,如今通讯行业会从以硬件为主,以软件为主,甚至还有人说,软件会占据整个世界。华为怎么定位和怎么做的?华为高层发声称,华为今天还是一个硬件公司,未来也还会是硬件为主。他们认为,“转型太快,华为未必能承担得了。华为自己在纵向发展过程中,能提高对大数据流量的服务能力。我认为大数据流量是需要管道的,管道也是世界上很需要的东西,其实也越来越难做,华为也就越来越能多挣一些钱。目前华为的软件工程师占了整个工程师的80%,但这些软件工程师真正还是为硬件服务的。今天我们看到美国软件的进步,也会思考我们自己软件方面的改进。但如果我们公司转型太快,最后硬件和软件都形不成优势。”对此,表示,有人说任正非落伍了,真的是这样吗?

  对于华为的问题,任正非又一次明确表示,“华为的人,除了视野、品格、意志要求之外,还要具备对价值评价的远瞩,和驾驭商业生态的能力。华为的人,要具有全球市场格局的视野,以及对新技术与客户需求的深刻理解,而且具有不故步自封的能力。”任正非说,这些能力他的家人都不具备,因此他们永远不会进入人序列。他还认为,华为从创立那一天起,确立的线就是任人唯贤,而不是任人唯亲。那要怎么办?如今分析华为的轮值CEO制度,任正非说,华为今天的轮值CEO运行得很好,不见得明天的轮值董事会就运作不好。只是,未来没有任正非,这些真的可以吗?

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